Jo hurtigere en læge har svarene på blodprøveanalysen, jo hurtigere kommer patienten i behandling. Det er godt for patienten, og det er godt for hospitalets økonomi.

Det regnestykke er enkelt og banalt, men alligevel har svartiden for en blodprøves vej gennem systemet aldrig været et prestigefyldt arbejdsområde for speciallæger i klinisk biokemi ifølge Steen Stender, ledende overlæge på klinisk biokemisk afdeling på Gentofte Hospital. Og det er en stor skam, siger han.

»Skal en højtuddannet speciallæge bekymre sig for, om en bioanalytiker skal gå venstre eller højre om en analysemaskine, for at blodprøvesvaret kommer hurtigere ud? Ja, det skal vedkommende søreme, for det har patienterne brug for. Svartiden er et område hos fagets speciallæger, der forsømmes, og det er ærgerligt, for det har både samfundet og den enkelte patient brug for.«

Steen Stender slår blidt i bordet. Men det er tydeligt, at området er vigtigt for ham — hjerteblod kan man næsten sige. Som leder af en relativt lille klinisk biokemisk afdeling har Steen Stender sammen med ledende bioanalytiker Eva Reinholdt gennem de seneste mange år stået i spidsen for en gennemgribende udvikling, hvor svartiden på blodprøveanalyserne er raslet ned år efter år.

Fra at være et laboratorium for 10 år siden med lange svartider, der ikke blev systematisk registreret, har afdelingen ved forskellige Lean-tiltag fået tiden på et blodprøvesvar ned til under en time for over 90 pct. af svarene i juli måned i år. Det er en medvirkende årsag til, at indlæggelsestiden for hospitalets medicinske patienter er halveret, fordi behandlingen simpelthen sættes hurtigere i gang, forklarer Steen Stender, mens han viser rundt på afdelingen.

Intet overladt til tilfældigheder
Og man er åbenlyst i vejen, når den ledende overlæge viser rundt i de nye bygninger, der blev indviet for to år siden på Gentofte Hospital. Der er knap tid til en kort bemærkning fra de ansatte, og intet er impulsivt og overladt til tilfældigheder i indretningen i de forskellige områder af afdelingen. Og det er lige fra processens start, når de ambulante patienter tjekker sig ind ved skranken, eller når særligt ansatte runnere bringer blodprøver fra indlagte patienter ind fra hospitalets afdelinger. Særligt ved blodprøvens endestation i laboratoriet er intet overflødigt. Ingen børnetegninger eller andet unødigt på væggen, ingen efterladte kaffekopper. Intet der ikke burde være der.

Analysemaskinerne står side om side i lokalet, hvor tydelige farver i de forskellige områder af lokalet gør det nemmere for personalet at afkode, hvor tingene står.

Ringbindene står stramt ved siden af hinanden på reolerne, og med et farvet stykke tape på ryggen af ringbindene er ingen i tvivl om, hvor ringbindet skal stå efter brug. Helt i tråd med Lean-filosofien er alt trimmet. Ventetid og spildtid er fyord. Alle medarbejdere ved, hvad de skal gøre, alle arbejder målrettet med blodprøverne i de forskellige forløb — fra patienten bliver stukket i armen, til lægen sidder med svaret i hånden. Men de har også travlt, de ansatte.

De skal nå at gøre 90 pct. af svarene klar inden en time og for at nå det mål, har afdelingen gennem de seneste syv år finkæmmet hver enkelt del af blodprøvens vej gennem systemet.

»Det er ikke lige meget, om svaret kommer efter en time eller efter to-tre timer. Behandlingen kan sættes hurtigere i gang, hvis blodprøvesvaret er hurtigere fremme, og det er både bedre for patienten og for sygehusets økonomi, for så ligger patienterne ikke og optager unødig sengeplads. Der er ingen grund til at spilde minutter på at lade en blodprøve stå og vente på at komme i en analysemaskine, når analysemaskinen har tomme pladser,« siger den ledende overlæge.

Begyndelsen
Eva Reinholdt og Steen Stender var i 2004 på kursus i USA i brugen af det amerikanske laboratorie-IT-system, der på daværende tidspunkt blev brugt på Gentofte Hospital. Og her overværede de et foredrag om anvendelsen af Lean-metoder på hospitalslaboratorier.

»Det var vel der, vi blev omvendt,« siger Steen Stender og kigger over på Eva Reinholdt, der er stødt til efter rundvisningen. Og hun nikker samstemmende til, at det var USA-turen, der kickstartede udviklingen.

»På det tidspunkt kunne vi allerede se, at bare det at have maskinerne adskilt i flere rum gav meget spildtid, fordi personalet brugte tid og kræfter på at gå fra den ene til den anden maskine. Det var overflødig transport, og vi regnede ud, at de overflødige skridt mellem maskinerne i tid svarede til mere end én fuldtidsstilling,« siger Eva Reinholdt.

Uafhængigt af, at Steen Stender og Eva Reinholdt havde set lyset i USA i 2004, besluttede hospitalet på samme tidspunkt at rive de bygninger, som den klinisk biokemiske afdeling holdt til i, ned, og det var en gratis mulighed for Eva Reinholdt og Steen Stender til at forsøge sig med en ny indretning i de midlertidige lokaler — bistået af dyre, men effektive Lean-konsulenter fra USA med speciale i netop hospitalslaboratorier.

Det gav både resultater i forbedrede arbejdsgange og ikke mindst hurtigere svar. I 2008 var 50 pct. af prøverne færdige inden en time, mens tallet for 2010 var 84 pct., og i juli måned i 2011 var tallet over 90 pct.

»Vi får altså patienterne hurtigere igennem systemet. Og hvorfor skal en patient med formodet forhøjet stofskifte også vente på svar i flere timer, når selve analysen kun tager 20 minutter? I langt hovedparten af tilfældene kan patienten komme videre i behandlingen ved stuegang om formiddagen, fordi lægen her har et helt frisk blodprøvesvar. Derfor bliver behandlingsforløbet ofte afkortet,« siger Steen Stender.

Formel 1
De nye metoder for arbejdsgangene i laboratoriet blev for to år siden sammen med de nye maskiner flyttet med over i de helt nye bygninger. Hver måned bliver svartiderne for den foregående måned gennemgået på laboratoriets kvalitetsmøder og bliver i posterstørrelse hængt op på afdelingen, så personalet hele tiden kan følge med i udviklingen.

I visse måneder bliver gårsdagens svartider for hver enkelt analysemaskine placeret på den pågældende analysemaskine. Det er personalet selv, der har ønsket de daglige svartider og finder dem interessante, fordi der ofte er betydelig variation fra dag til dag. Det giver mulighed for at finde de forhold, der nedsætter svartiden og inkorporere dem i arbejdsgangene ved den pågældende analysemaskine, fortæller Eva Reinholdt.

»Det skal være, som når en Formel-1-bil får skiftet hjul. Alle skal vide præcist, hvad de skal lave og hvornår,« tilføjer Steen Stender.

»Det lyder banalt og er det også. Men det er måske ikke så banalt at registrere alle processerne og gøre udviklingen helt klar for personalet. Vi var eks. vant til for år tilbage, at man tog blodprøverne om morgenen, at laboranten tog prøverne med sig ind i sit eget rum på laboratoriet, og når dagen var omme, var analyseresultaterne færdige. Men det tager jo alt for lang tid, fordi hver enkelt blodprøve står stille alt for mange gange i processen,« siger Eva Reinholdt og kommer med et andet eksempel.

»Tidligere rengjorde vi analysemaskinerne om morgenen. Og det var nærmest det sværeste at ændre, for det havde man altid gjort. Men det svarer jo til, at buschaufføren gør bussen ren, mens køen uden for bussen bare vokser og vokser lige midt i myldretiden. Det går ikke,« siger den ledende bioanalytiker.
Både Steen Stender og Eva Reinholdt erkender dog, at når hver enkelt detalje i arbejdet bliver vendt og drejet, kan arbejdet godt blive noget fastlåst, fordi bioanalytikerne hele tiden skal følge arbejdsgangene. Siden laboratoriet i 2004 blev akkrediteret, er alle dog blevet vant til at arbejde meget standardiseret.

Ingen skal lede efter noget
»Medarbejdere var skeptiske i begyndelsen, men mange har været på kursus i Lean, så forandringerne ikke bare er noget, der dikteres fra os,« siger Eva Reinholdt og suppleres af Steen Stender.

»Det er en svær balance, for når vi hele tiden vil have svartiden ned, kan det godt opfattes som om, at vi antyder, at medarbejderne er for langsomme. Men sådan mener vi det ikke. Vi skal bare ’work smarter – not harder’ for at bruge et Lean-udtryk. Man skal ikke lede efter noget, så hvis der er noget galt med analysemaskinen, så ved alle, at svaret findes i det orange ringbind, og alle ved hvor det står,« siger den ledende overlæge og understreger, at personalets holdning til at aflevere svarene hurtigt er en vigtig – måske den vigtigste faktor. I en netop afholdt trivselsundersøgelse blandt Hovedstadsregionens hospitalspersonale kommer afdelingen særdeles tilfredsstillende ud, tilføjer Eva Reinholdt.

Afdelingen sammenligner sig primært med sig selv for at få svartiden ned. Andre klinisk biokemiske afdelinger har andre måder at opgøre svartiden på, og derfor er det ikke let at sammenligne afdelingerne på tværs af hospitalerne.

»Modsat andre hospitaler har vi ikke opdelt vores analyseringer i, hvor akutte prøverne er. Alle vores prøver betragtes som akutte og analyseres i den rækkefølge, hvori de kommer til laboratoriet. Det kan vi tillade os, når vi er hurtige,« siger Eva Reinholdt og Steen Stender fortsætter:

»Det er vores indtryk, at vi er det hospitalslaboratorium i landet, der gennem længst tid og mest systematisk har arbejdet med at nedbringe svartiderne. Vi har betragtet det nærmest som et videnskabeligt projekt at identificere de forhold, der har indflydelse på svartiden og derefter modificere forholdene i den ønskede retning. Det er her speciallægernes uddannelse i videnskabelige metoder kan komme ind. Traditionelt bruges denne viden til at studere molekyler og sygdomme med, men principperne kan også bruges til at undersøge arbejdsgange og arbejdsomlægninger i et laboratorium.
Afdelingen vil stadig arbejde på at få svartiden endnu længere ned, og måske nå niveauet fra flere amerikanske laboratorier, hvor langt hovedparten af prøverne er færdige efter 30 minutter.

»Analyserne tager forskellig tid, men de hæmatologiske analyser tager fem minutter, og så handler det blot om at få tiden omkring analysen så langt ned som muligt. På visse hospitaler i USA er de nede på maksimumstider på 30 minutter efter blodprøvetagning, og det kan de bl.a. gøre, fordi de flere steder har et rørpostsystem. Så når de har taget blodprøven på afdelingen, går de få skridt hen til afdelingens rørpost, som sender blodprøver ned til laboratoriet. Og nogle gange direkte ind i analysemaskinen. Rørpostsystemet blev desværre sparet væk under ombygningen hos os, så vi skal indtil videre bruge en runner til at transportere analysen,« siger Steen Stender.

Og fremtidens hospital med fælles akutmodtagelser kan også blive indrettet med rørpost til det centrale laboratorium, så patienten efter at være trådt ind på hospitalet straks får taget en blodprøve, og at den første læge eller sygeplejerske, der tilser patienten, har dugfriske svar på blodprøveanalyserne. Og dermed har lettere ved at afgøre om, patienten skal indlægges eller sendes hjem.

Steen Stender og Eva Reinholdt mener, at arbejdstilrettelæggelse i et laboratorium er et område, der fremover burde fokuseres på i uddannelsen af både bioanalytikere og klinisk biokemiske speciallæger. Og Steen Stender tilføjer, at videnskabeligt uddannede speciallæger har en metode, der også her og nu, om end med visse modifikationer, kan anvendes til at levere hurtigere analysesvar til gavn for patienterne og samfundsøkonomien.

Blå bog: Steen Stender

  • 1997: Ledende overlæge på Gentofte hospital. Ca. 200 videnskabelige artikler bl.a. om transporten af kolesterol fra blodet ind og ud af pulsårevæggen og om transfedtsyrers forekomst i kosten
  • 1995: Professor i præventiv kardiolog SDU
  • 1988: Ledende overlæge på Køge Sygehus
  • 1986: Speciallæge i klinisk biokemi
  • 1983: Dr. Med. 
  • 1973: Cand. med.

Blå bog: Eva Reinholdt

  • 2002: Ledende bioanalytiker på Gentofte Hospital
  • 1979-2002:  Ledende bioanalytiker på Frederikssund sygehus
  • Ansat som hospitalslaborant på flere jyske klinisk-biokemiske afd. Heriblandt fem år på Vejle Sygehus med samtidigt hverv som tillidsrepræsentant og næstformand i hospitalets samarbejdsudvalg.
  • Uddannet hospitalslaborant/bioanalytiker i Aalborg 1972

Læs også

10 år med gode idéer i sundhedssektoren: Sådan er det gået

2,5 mio. blodprøveanalyser

Den klinisk biokemiske afdeling på Gentofte Hospital har omkring 200.000 blodprøvetagninger om året, hvoraf ca. 50.000 kommer fra hospitalets ambulante patienter. Der giver samlet i alt ca. 2,5 mio. blodprøveanalyser. Til sammenligning foretager Rigshospitalets klinisk biokemiske afdeling ca. 5,5 mio. blodprøveanalyser årligt

Medarbejderen: Stressende, men god arbejdsplads

Det er stresset, men godt arbejde. Det siger næstformanden i Med-udvalget, bioanalytiker Anita Følsgaard, om arbejdet på klinisk biokemisk afdeling på Gentofte Hospital. »Vi skal løbe hurtigt, og det kan være stressende. Men det er ikke vores ledelses skyld, men mere pga. den generelle økonomiske situation. Derfor er der ikke tid til så meget fis og ballade, mens vi arbejder, men det kan vi lave i frokostpausen. Desuden er vi alle opmærksomme på svartiderne, for der kan vi markere os i forhold til andre hospitaler. Det føles godt, at vi kan gøre en forskel,« siger hun. »Når vi har haft flere 40 års- og 50 årsjubilæer, tyder det på, at folk er glade for at være her,« siger hun.

Direktøren: Hurtige svartider kommer patienterne til gode

Når svartiderne på blodprøverne er raslet ned på Gentofte Hospital så kommer det i høj grad patienterne til gode, siger Eva Zeuthen Bentsen, direktør på Gentofte Hospital. »Rent patientsikkerhedsmæssigt betyder det, at når svaret kommer hurtigere, kan patienten også blive sat i behandling hurtigere. Desuden betyder det, at når ambulante patienter tidligere skulle have taget blodprøve en eller to dage inden behandling, kan det nu klares en time eller to før, de skal mødes med en læge, og på den måde sparer vi patienten for en tur på hospitalet. På medicinsk afdeling kan et hurtigt svar ofte resultere i én dag mindre indlagt,« siger hun.

Lean er effektivisering

Lean er en arbejdstilrettelæggelsesmetode, der opstod på Toyota-fabrikkerne i 1960’erne og har som mål at forenkle og effektivisere en produktionsproces. Et Lean-begreb er bl.a. værdiskabende tid, altså den tid, som bruges på forædling af produktet, og som man kan betragte som værdiskabende. Ikke værdiskabende tid er bl.a. transport og ventetid.