DRG-systemet er blevet betragtet som et incitamentssystem. Det er det ikke. Vi driver ikke sygehuse for at tjene penge. DRG har været anvendt som en del af sygehusenes finansieringssystem. Det kom til som en overbygning på rammestyringen, som en måde at finansiere en stærkt ønsket meraktivitet. Rammestyringen havde forstenet udviklingen, skabt ventelister og en masse mikromanagement, som ikke førte til noget.
Der er ikke et økonomisk incitament i drg-systemet i sig selv. Der hvor jeg har haft ansvar for sygehusdrift, har vi kun fået medfinansieret meraktivitet med lige godt halvdelen af taksten. Skatteydere, regioner og stat har altså fået den øgede og ønskede sygehusbehandling meget billigt. Der har skullet rationaliseres, og produktiviteten er øget, hver eneste gang vi har ydet en ekstra sygehusbehandling.
Nej, det incitament, der har drevet vores klinikere, har primært været den bedre mulighed for at undersøge og behandle de patienter, der er strømmet til, uden at man sprængte budgettet.
Men vigtigst: Den drg-baserede takstfinansiering har bidraget med en række ledelsesmæssige muligheder, vi har kunnet gribe. Vi har med større gennemslagskraft kunnet stå fast på, at økonomien kan og skal holdes – ikke som et mål, men som et middel. Og vi har haft mulighed for at give vores kliniske ledere et tiltrængt større råderum, der har frigjort tid og energi til at være fremragende kliniske ledere, der har arbejdet med både daglig drift, kvalitet, forskning og udvikling.
Den anden misforståelse er, at drg-systemet får skylden for de seneste års økonomiudfordringer. De problemer handler jo ganske enkelt om, at man har brugt flere penge, end man har fået stillet til rådighed – med eller uden drg-indtægter. Og altså ikke har haft tilstrækkelig fokus på omkostningssiden. Da kasserne rundt omkring blev smækket i, og muligheden for tillægsbevillinger slap op, kom det for dagen – ikke da drg kom til!
I de år, hvor sygehusene har været delvist aktivitetsfinansierede ved hjælp af drg-systemet, er ventetiderne blevet sat ned til næsten ingenting, patienterne er blevet mere tilfredse, de enkelte behandlinger er som gennemsnit blevet billigere, og vi har formået at sætte os selv høje mål for kvalitetsudvikling. Så det er svært at se, at drg-systemet har været en fiasko.
Ethvert styringssystem har sine begrænsninger, og effekten beror helt på, hvordan det bliver brugt. Systemet skal understøtte, at det rigtige gøres vigtigt og er i overensstemmelse med de overordnede værdier og målsætninger. Eksempelvis ved at holde områder, hvor der ikke ønskes meraktivitet, ude af den form for styring. Systemet skal også understøtte, at man selvfølgelig ikke blot kan registrere sig til højere produktionsværdi. Sidst men ikke mindst skal systemet understøttes af et kompetent ledelsesarbejde på alle niveauer.
Men der er åbenlyst ikke råd til de senere års vækstrater, og styringssystemet skal måske justeres. Men til jer, der sidder i økonomiforhandlinger lige nu: Afskaf nu ikke muligheden for dynamik i vores ledelsesarbejde. Anerkend, at sygehuspersonalet på mange måder har leveret varen – i stedet for at ’kriminalisere’ dem. Hold fast i den nye værdi- og kvalitetsdagsorden, der er forsøgt sat, nemlig ’De fire rigtige’: ’Det rigtige rigtigt til den rigtige patient på det rigtige tidspunkt’. Det har en chance for at give sygehuspersonalet ny energi – side om side med en dynamisk økonomimodel. Held og lykke med forhandlingerne.
Niels Nørgaard Pedersen Adm. direktør, Sygehus Lillebælt