Chefen skulle med andre ord have indføling og fornemmelse med balancen mellem ressourcer, opgaver og succeser. Var man tonedøv eller for langt fra dagligdagen, måtte man forfalde til andre metoder.
Taxameterafregning for flere behandlede patienter til hospitalet, til afdelingen eller til den behandlende læge er forenklede ledelsesmetoder, der er afprøvet i varierende omfang i de seneste ti år. En metode med visse fordele – men også med mange forudsigelige ulemper. Incitamenter og taxametre har nemlig altid den konsekvens, at man får mere af det, man måler og betaler for – uanset om det er godt eller skidt.
Nu overvejes det, om der skal laves taxameterafregning for bedre kvalitet til hospitaler, afdelinger og måske læger. Igen må man notere sig, at metoden har fordele og ulemper – vi vil givetvis få mere af den ’kvalitet’, vi måler – og hvis det er godt, er det jo godt. Men spørgsmålet er, om det er bedst.
Normalt siger man jo, at god kvalitet ikke koster – hvorfor skal afdelinger, der leverer god kvalitet, så have flere ressourcer? Og hvis årsagen til f.eks. et liggesår skyldes en manglende indsats i hjemmeplejen, hvordan korrigeres der så i kvalitetsmålingen på hospitalet? Kvalitetsbetalinger åbner – som aktivitetsbetaling – for mange spørgsmål, som både handler om faglig rigtighed og retfærdighed.
Faglig irrelevans eller uretfærdighed øger mismod og mindsker engagement. Måske skal man interessere sig lidt mere for, hvad der giver de ansatte i sundhedsvæsenet motivation. Motivationsforskningen giver ikke meget belæg for, at økonomisk belønning er det, der fremmer de gode resultater. Selvstændighed, ansvar, mening og betydning er tilsyneladende vigtigere end de taxameterbetalinger, som kendes fra den gamle klassiske industri.
Det enkelte hospital bruger naturligvis mange motivationsmetoder – men når der fastlægges nationale belønnings- eller ’motivationsmekanismer’, har de det med at trumfe andre tiltag. Eksempelvis er drg-afregningen mange steder ført direkte ud på de enkelte afdelinger uden skelen til, om det er overbevisende fornuftigt for afdelingens opgavevaretagelse.
Der er derfor grund til grundigt at overveje nationale ’motivationsmekanismer’, inden de tages i brug – måske endda med brug af den erfaring, man har gjort andre steder og i andre brancher. Kvalitetsbetaling i USA er ikke nogen overbevisende succes.
Måske er det allervigtigste initiativ at sikre, at ledelse er tæt på den ansatte – så man kan skelne mellem hyl og skrig, og så man kan give anerkendelse, mening og betydning til ansatte. Det betyder på nogle områder en mere nærværende ledelsesorganisering på hospitalerne frem for nye ’motivationssystemer’ – og en ledelsesorganisering, der sikrer en fortsat og stædig fokusering på de interne forhold på hospitalerne omkring realiseringen af de mål, der er sat for hospitalerne og hospitalernes afdelinger.